성공 대신 성장을 꿈꾸고, 취향 존중을 요구하는 젊은 세대들이 다가온다
이들을 판단하고 진단하기에만 급급한 회사, 기존의 방법론에 그들을 끼워맞추려는 회사는
일하기 좋은 회사, 잘나가는 회사가 절대 될 수 없다

요즘 조직에는 최소 4개의 서로 다른 세대가 공존하고 있다. 민주운동을 주도하며 386세대라고 불리던 1960년대생, 2000년대 초 IT붐을 일으킨 1970년대생, 경제 위기를 체험하며 생존해 온 1980년대생, 디지털 혁명기에 태어난 1990년대생이다. 각각의 세대는 성장배경이 다른 만큼 생활방식, 일에 대한 가치관까지 모두 다르다. 노력이 곧 성과로 연결되는 분위기에서 이미 성공적으로 조직에 융화된 기성세대와 변화가 자연스럽고 틀에서 벗어난 삶을 즐기고 있는 밀레니얼이 갈등하는 것은 이미 예견된 일이었을지도 모른다.


밀레니얼은 왜 그럴까

인터넷이 상용화되고 스마트폰 사용이 본격적으로 시작된 시기에 태어나고 자란 밀레니얼은 마치 모국어를 습득하듯 디지털 기능을 본능적으로 자유롭게 사용한다. 반면 후천적인 학습으로 디지털 기술을 수용한 기성세대는 IT가 발달하고 빠르게 변하는 세상을 쫓아가기 버겁다. 아날로그를 바탕으로 성장한 기성세대와 디지털을 바탕으로 성장한 밀레니얼의 공존은 어렵게만 느껴진다.
베이비붐세대들은 남보다 많이 노력해서 성과를 얻는 것에 보람을 느꼈고, X세대들은 실력과 경력을 쌓아 자신의 몸값을 올리는 데에 보람을 느꼈다. 꽤 안정된 가정 속에서 ‘의미 있는 일’을 해야 한다는 격려를 받고 자란 90년대생은 시키는 일만 해야 하는 상황을 견디지 못한다.

밀레니얼의 일과 삶

90년대생들은 승진보다 개인의 삶, 나의 행복을 더 우선순위에 두기 시작했다. 직장생활과 사생활을 명확하게 구분하며 퇴근 후 저녁시간을 자신을 성장시킬 수 있는 자기계발이나 취미에 사용하거나 가족, 연인과 함께 보낸다. 그들은 하고 싶은 일은 많고 시간은 부족한 ‘시간 빈곤’에 시달리기 일쑤다.
종신 고용에 대한 기대치는 낮고 자신의 성장에 대한 기대치는 높은 90년대생은 조직 안에서 자신이 미래에 얼마나 성장할 수 있을지 알고 싶어 한다. 조직이 이런 욕구를 충족시켜 주지 못한다면 그들은 입사와 동시에 이직을 준비하기 시작한다. 따라서 직장에서는 구성원들의 성장 욕구를 채워 주기 위한 연구가 필요하다. 잘되는 회사의 비결은 대단한 것이 아니다. 바로 회사 안에서 구성원들이 성장을 위한 자기계발을 늦추지 않고, 그 안에서 미래를 꿈꾸게 하는 것이다.

밀레니얼과 통하고 싶다면

〈유연한 대화 - 잘 말하려면 잘 들어야 한다〉
기성세대는 자신의 경험을 통해 깨달은 것들을 밀레니얼과 공유하고 싶어 하지만, 빠르게 변하는 현재에 과거의 경험이 무조건 유효하리라고 볼 수는 없다. 일방적으로 기성세대의 경험과 교훈을 강요하는 순간 밀레니얼은 귀를 닫을 것이다.

〈좋은 관계를 만들기 - 심리적 거리 유지하기〉
직장생활과 사생활을 명확히 구분하는 밀레니얼에게 심리적 거리는 중요하다. 오죽하면 ‘TMI(Too Much Information)’이라는 신조어가 유행할까? 밀레니얼은 타인의 사생활을 아무렇지 않게 말하거나, 자신의 사생활을 지나치게 노출하는 사람을 부담스럽게 느낀다. 관심과 무례는 한끗 차이로 갈리기에 조심해야 한다.

〈성장을 돕기 - 건설적 피드백〉
기성세대는 주로 명령, 설득, 충고 등 행동을 변화시키는 피드백을 한다. 반면 밀레니얼은 자신의 성장을 돕고 지지해 줄 수 있는 피드백을 원한다. 피드백은 상대를 탓하기 위해 하는 것이 아니다. 더 나은 방향으로 나아가기 위한 소통이다. 일방적이거나 감정적으로 상대를 무시하는 피드백은 삼가고 상대를 배려하는 피드백으로 구성원의 성장을 도와 건설적이고 솔직한 피드백 문화를 만들어야 한다.

〈존중하기 - 리버스 멘토링〉
리버스 멘토링이란 기성세대가 젊은 세대를 가르치는 기존 멘토링의 반대 개념으로, 젊은 세대가 기성세대를 멘토링한다는 의미다. 효과적인 리버스 멘토링은 세대 간의 정보 교류를 통해 최신 시장 트렌드의 대응력을 강화할 수 있고, 구성원 간의 이해도와 유대감이 높아지는 결과를 낳는다. 대부분의 사람들이 자신보다 어린 사람에게 조언을 구하는 것을 자존심 상하는 일로 여기지만 리더라고 해서 모든 것을 다 알 수는 없다. 젊은 세대들이 기성세대보다 더 잘 아는 분야, 능숙한 지점이 분명히 있다. 이러한 부분에서는 젊은 세대들에게 도움을 요청할 수도 있어야 한다.

언제나 세대 차이는 있었다
진정한 세대 소통에서 시작되는 시너지 효과를 기대하며

2006년부터 유수 기업 및 공공기관에서 커뮤니케이션, 리더십, 서비스 이론을 토대로 한 다양한 교육을 진행해 온 저자는 리더에서부터 팔로워에 이르기까지 다양한 직급을 만나며 들은 현장의 소리를 바탕으로 젊은 세대들과 조화롭게 일하는 방법에 대해 고민했다. 저자는 모른다고, 다르다고 외면하지 말고, 그들을 이해하는 데에서부터 시작해 보자고 말한다.
밀레니얼은 일방적으로 가르쳐야만 하는 대상이 아니다. 기성세대가 그들에게 인터넷과 스마트폰 없이 살아가기 힘든 현대 사회에서 살아남는 방법을 배우듯이, 직장에서도 그들과 공존하고 성장할 수 있는 길을 찾아야 한다. 문제는 조직을 바라보는 우리의 시각이다. 이질성을 다양성이라는 관점으로 전환하고 협력하여 부족한 점을 보완한다면 세대 교체에 따른 변화에 뒤처지지 않고 앞서가는 조직으로 거듭날 수 있을 것이다.

교육 프로그램을 개발하는 ‘휴런’ 대표이자 경기지역 사업체 대표들의 비즈니스를 돕는 ‘진이어스비즈니스플랫폼연구소’ 연구위원으로 활동하고 있다.
2006년부터 SK하이닉스, 삼성전기, KT 등 유수 기업 및 경기대학교, 한국관광대학교를 비롯한 대학교와 경기도인재개발원, 한국수력원자력 등 공공기관에서 커뮤니케이션, 리더십, 서비스 이론을 토대로 한 다양한 교육을 진행했다. 데일 카네기 최고경영자 코스를 진행하는 동안 경기도 내 다양한 사업체의 CEO들과 인연을 맺어 지금까지도 중간관리자를 위한 커뮤니케이션, 리더십 강의를 꾸준히 하고 있다.

프롤로그
PART 1 밀레니얼은 왜 그럴까
PART 2 밀레니얼의 일과 삶
PART 3 밀레니얼과 통하고 싶다면
에필로그